עמוד ראשי > מאמרים
ניהול בעת מלחמה -מצב חירום לאומי והשפעתו על תהליכי ניהול בסקטור העסקי והציבורי / יורם דובובסקיניהול בעת מלחמה -מצב חירום לאומי והשפעתו על תהליכי ניהול בסקטור העסקי והציבורי / יורם דובובסקי

אחד הלקחים המרכזיים של מלחמת יום כיפור הינו הצורך במוכנות לאומית. ההיסטוריה הרי מוכיחה כי הפתעה מודיעינית הינה כמעט בלתי נמנעת, במורשת הקרב העולמית בכלל ובזו הישראלית בפרט.
מוכנות לאומית הינה מעין "חבילה" הכוללת בתוכה שלושה מרכיבים:
התכוננות – תהליך של הכנות ארוכות טווח בתחום האזרחי והצבאי לקראת שעת מבחן.
כוננות   –    תהליך מתמיד של שמירה על רמת כשירות ודריכות על כל צרה שלא תבוא.
נכונות   –    תהליך קבוע של טיפוח רצון לשאת בנטל הכרוך בהתכוננות, כוננות ועמידה  במצבי מתיחות ומלחמה.
כל אלו מאוגדים למעשה למונח אחד והוא המוכנות.
אך מוכנות זו, ככל שתהא ממוקדת - הינה מנקודת הראיה של המדינה בנושא השימוש במשאבים ובאמצעים שלה כמדינה למשימות המוגדרות כלאומיות. ומוכנות זו גורמת למעשה להתלכדות כלל הציבור לטובת המשימה הלאומית אותה מובילה המדינה.
אך בתוך מוכנות לאומית זו נשאלת השאלה היכן נמצאת המוכנות הארגונית של כל ארגון וארגון בסביבה בה הוא מתפקד: הסביבה העיסקית, הסביבה החברתית, ובמערכת יחסי הגומלין שלו עם ספקים, לקוחות, בעלי עניין, גורמי מימסד וממשל וכד'. 
דרישות גורמים אלו לא תמיד משתנות, ולעיתים להיפך – הדרישות גדלות וגוברות, ויכולת הייצור והעמידה ביעדים של הארגון, לעיתים רבות,  קטנה: אחוז משמעותי של עובדי הארגון מגוייסים למילואים – עובדה המשפיעה על יכולת העמידה ביעדי התפוקות. אחוז מסויים של המנהלים בארגון גוייס למילואים – עובדה המשפיעה על יכולה ההנהגה וההנעה בארגון.
המצב הינו בו ארגון אמור לעבוד עם תשומות כוח אדם קטנות מהרגיל – המשפעיות כמובן על כושר הייצור או מתן השירותים שלו, ולייצר תפוקות אשר לפעמים אינן נופלות מתפוקות ימי השגרה, ולעיתים אף עולות עליהן.
כיוון שארגון, ודאי ארגון עיסקי, אינו עוסק בהכנות למצב חירום לאומי, מעניין לבחון גורם מרכזי ומשמעותי בהקשר זה והוא  תהליך הניהול של הארגון בעת חירום לאומית.
כיצד אמור המנהיג, והצוות הניהולי, המצומצם בדרך-כלל, להוביל את הארגון בשעות הקשות, מבחינה ארגונית ונפשית, לעשות יותר - בפחות
החלטנו לבדוק את הנושא בשני מגזרים: המיגזר העיסקי, ובנושא זה שוחחנו עם מר עוזיה גליל, והמגזר הציבורי במסגרת השלטון המקומי, ובנ שוא זה שוחחנו עם מר יצחק ולד.
 
המגזר העיסקי:
מר גליל היה מנהל קבוצת אלרון, הן בשנת 1967 במלחמת ששת הימים, והן בשנת 1973 במלחמת יום הכיפורים. קבוצת אלרון שהוקמה בשנת 1962, כללה 2 חברות:
חברת אלביט שעסקה במחשבים, וחברת אלסינט שעסקה בציוד רפואי.
תחומי הפעילות של הקבוצה היו בתחום הפעילות הבטחונית, הפעילות הרפואית והפעילות האזרחית.
ראשית מבדיל מר גליל בין ניהול הקבוצה בשנת 1967, לבין הניהול בשנת 1973. אמנם בשתי המלחמות היה מימד של פתאומיות, עם זאת המצב בשנת 1967 חזר לשגרה מהר יחסית. בשנת 1973 משך זמן החרום במדינה, שהשפיע על הפעילות בקבוצה היה ארוך מאוד. משמעותה של הפתאומיות הינה בעיקר בהעדר הכנה מוקדמת של הארגון למצב בו הוא מתפקד במסגרת מדינה במלחמה על כל המשתמע מכך.
הבעייה המשמעותית ביותר בתהליך ניהול הארגון במלחמה היה ההיקף הגדול מאוד של המגוייסים, היקף אשר השאיר את הקבוצה עם כוח אדם בסדר גודל של כשליש מהיקף העובדים בשגרה. משימתו כמנהיג הארגון היתה להתמודד עם הקיטון המשמעותי שחל במצבת העובדים, תוך ניסיון לפגוע במינימום ביעדי החברה.
הגיל הממוצע של עובדי קבוצת אלרון בשנת 1973 היה סביב גיל 28-30. עובדה זו נותנת כמובן להבין מה היה היקף הגיוס למילואים של עובדים רבים מאוד.
המנהלים ברמות השונות, שנותרו בארגון,  היו אמורים לקבוע מהם תהליכי העבודה החיוניים, וכיצד לשבץ את העובדים בדרך האפקטיבית והיעילה ביותר.
התופעה המעניינת ביותר היתה למעשה להווכח עד כמה עובדים יכולים להוציא מעצמם תפוקות מעל ומעבר למצופה. אנשים מילאו בזמן המלחמה תפקידים בארגון – שלמעשה איש לא האמין כי הם מסוגלים לכך. אחד הערכים המוספים של תופעה זו היה העובדה כי לאחר המלחמה לא חזרו חלק מהעובדים לתפקידם המקורי, ולמעשה שידרגו את תפקידם לתפקיד בכיר ואחראי יותר.
עובדים רבים, שנותרו במפעל, קיבלו על עצמם משימות רבות, שונות ממשימות היום-יום שלהם, ועמדו בהם בהצלחה מרובה.
לא היה צורך להפעיל מיומנויות מוטיבציה כלפי העובדים. זו ניכרה לכל אורך הדרך, וכל אחד תרם למאמץ של החברה ככל יכולתו.
תופעה בולטת בהקשר זה, בעיקר לאחר מלחמה יום כיפור בעת שרבים שרתו עוד זמן רב במילואים, היתה התייצבותם לעבודה של אנשי מילואים בחופשה, אשר לאחר ביקור המשפחה הזדרזו להגיע למפעל, לבחון כי הכל בסדר, ולתרום בזמן המועט שעמד לרשותם למען המשימות המפעליות.
סוגייה נוספת הינה סוגיית המנהיגות בזמן המלחמה. לדברי מר גליל מנהיגות בעת מלחמה נבחנת בנקודה משמעותית ובולטת אחת: היכולת לקבל החלטות. לדבריו נושא קבלת ההחלטות הינו חשוב ביותר, הוא מעיד על ביטחון ויכולת הובלה, והוא מחלחל ומקרין כלפי מטה. עדיף, לדבריו, לקבל החלטה – בתנאי אי-וודאות – אפילו זו עלולה להיות שגוייה, מאשר לדחות קבלת החלטה.
תופעות חרדה ולחץ היו קיימות גם הן, אך משקלן הסגולי לא היה משמעותי. לדעתו של מר גליל, עצם העובדה שהעובדים היו ממוקדים בעבודה הסיח למעשה את דעתם, באופן חלקי, מהלחץ והחרדה שנבעו בחלקם מהעדר מידע עדכני ומחוסר וודאות  באשר למצב לאשורו.
המוטיבציה הגבוהה של העובדים הביאה אותם להבין כי עמידה ביעדים ובתפוקות המצופות על-ידי הלקוחות הינה משימה אסטרטגית ראשונה במעלה, ויש לעשות כל מאמץ על-מנת להקטין עד למינימום את האחור בלוחות הזמנים המקוייים.
קבוצת אלרון פעלה בעיקר מול לקוחות בשוק הביטחוני, וייצרה רבות גם לייצוא.
בגלל ששני תחומים אלו הינם תחומים "חמים" גם בתפיסתה הלאומית של המדינה, זכתה החברה לסיוע משמעותי מהמדינה, על מנת לעמוד ביעדים עד כמה שניתן.
במוצרי השוק הביטחוני היו עובדים מספר אשר רותקו לקבוצה, על מנת לעמוד במשימות ובלוחות הזמנים.
בפעילות לשווקי היצוא קיבלה הקבוצה תמיכה ממשרדים ממשלתיים – משרד המסחר והתעשייה – וממערכות בטחוניות, אשר סייעו בשינוע מוצריםוהטסה, מישראל ואליה, ועמידה ביעדים. מר גליל מעלה את התופעה הזו כתופעה ייחודית למדינת ישראל בה למעשה רואה המדינה חובה לעצמה לסייע, גם בעיתות חרום, לחברות הפועלות במשימות בעלות השלכה לאומית.
בעלי העניין של החברה, דוגמת בעלי מניות ולקוחות, נטו בדרך כלל להבין ולקבל כי איחורים בלוחות זמנים של ימים או מספר קטן של שבועות הוא כורח המציאות שניתן לקבלו, בראותם את המאמץ הכביר שמשקיעה החברה על מנת לצמצם למינימום את שינויי לוחות הזמנים.
לסיכום דבריו של מר גליל מספר הדגשים:
מנהיגות – ביכולת לקבל החלטות.
ניהול – שיבוץ העובדים בארגון באופן היעיל ביותר לנוכח המשימות מחד, וכישורי העובד מאידך.
מוטיבציה – מהות התקופה מהווה זרז משמעותי ביותר להגברת המוטיבציה.
 
המגזר הציבורי – מסגרת השלטו המקומי:
מר יצחק ולד כיהן כראש עיריית כפר סבא במלחמת לבנון, ובמלחמת המפרץ.
אחריותו המרכזית, לדבריו, של ראש רשות בעת חירום הינה להמשיך ולנהל אורח חיים תקין של האזרחים בשני מישורים מרכזיים:
הראשון – להמשיך לנהל את נושא אספקת מגוון השירותים המוניציפליים לטובת האזרחים, עד כמה שניתן כבימי שגרה, בתוספת היבטים ייחודיים האופיניים לעת חרום.
השני – התמודדות עם אוכלוסייה בעורף, אשר יקיריה נמצאים בחזית, המידע אינו תמיד זמין, אמין ושלם, ויש חששות, ויש לתת דגש נרחב להתמודדות הנפשית הן בקרב כלל האזרחים, והן כמובן במסגרת עובדי העירייה.
רשות מקומית בעת חירום מתפקדת במתכונת הנקבעת על-ידי גורמי מל"ח – משק לשעת חירום. מתכונת זו קובעת תקני עבודה, נהלי עבודה, ומערכת של יחסי גומלין בין הרשות וגורמי הביטחון השונים. הנקודה החשובה בהקשר זה הינה מערכת מסויים של מוכנות, אשר בחלקה מאפשרת להפעיל תוכניות גירה קיימות מראש.
אך ההבדל המרכזי נעוץ לדעתו של מר ולד, בגורם האנושי.
לדבריו בעת חירום מתגלים משאבי הנפש של האוכלוסייה אשר מוכנה להתנדב ולסייע בכל אשר תתבקש. עובדה זו כוללת כמובן את בני הנוער בגילאים הבוגרים יחסית הנכונים לכל מטלה. עובדה זו מהווה למעשה מקור עידוד רב לנושאים בעול.
עירייה, לפחות בכפר סבא, הינה בשגרה גוף אשר בו רבות הנשים מן הגברים. ודאי כי בעת חירום גדל הפער, והעירייה מתפקדת כמעט על טהרת המין הנשי. ואותן נשים אשר בשיגרה מתפקדות הן כעובדות, והן ב"משרתן השניה" בבתיהן, צריכות כעת להתמודדן עם כל אותן משימות ויותר מכך - ללא תמיכת הבעלים המגוייסים.
במלחמת המפרץ, לדוגמה, פתחה העירייה גן ילדים בשטח העירייה, על-מנת שהאימהות תוכלנה להביא את ילדיהן לשהות בסמוך אליהן, ובכל זאת להיות מסוגלות להמשיך עד כמה שניתן בעבודתן השוטפת.
מנהיגותו של ראש הרשות, לדברי מר ולד, הינה בעיקר דרך ההתנהגות האמורה להקרין ביטחון ועצמה, ולתת דוגמה אישית. עובדה זו מקרינה ומחלחלת כלפי מטה, כלפי העובדים אשר אמורים לראות ראש רשות המשרה ביטחון,שולט באירועים,עומד במשימות, ומוכיח כי הוא מסוגל להוביל את כלל האוכלוסייה.
בהקשר הניהולי יש לבחון כל הזמן כיצד לשבץ את העובדים שנותרו על-מנת לעמוד במשימות החיוניות, על-פי סדר העדיפות העירוני.
לזכות המדינה מדגיש מר ולד את העובדה כי מתכונת מל"ח מספקת למעשה גיבוי של כוחות הביטחון המסייעים לתפקודה השוטף של הרשות בסיוע כוח אדם מכוחות הביטחון.
לסיכום דבריו של מר ולד:
מנהיגותביטחון עצמי ודוגמה אישית.
ניהולשיבוץ העובדים לפי סדר העדיפות העירוני.
מוטיבציה – התקופה עצמה מהווה זרז לנושא ואין כמעט צורך להשקיע בנושא.
סיכום:
כפי שאנו רואים משימת ניהול ארגונים בעת מצב חירום לאומי אינה משימה קלה. יש צורך ביכולות מנהיגות וניהול לצורך כך. דגש מרכזי הינו היבט הפתאומיות בו מתחיל לעיתים מצב חירום המחייב התארגנות מהירה בתשומות כוח-אדם קטנות יחסית.
אין ספק כי המכנה המשותף בין שני המגזרים אותם סקרנו, ולמעשה גם עם כל מדינת ישראל הינו נושא המוטיבציה, הבאה לידי ביטוי במוכנות להתגייס ולבצע כל משימה כל אחד בתחומו: מי במילואים לטובת המשימה הלאומית, ומי במסגרת מקום עבודתו העוסק לעיתים במשימות לאומיותח שובות לא פחות.
 
מקורות:
איילון, א, [1988], מוכנות לאומית – תשובה עיקרית למתקפת פתע, בתוך:
עופר,צ., קובר, א., [עורכים], מודיעין וביטחון לאומי, הוצאת מערכות.
 
המאמר פורסם בירחון סטטוס

*שם  
*אימייל  
*טלפון  
הנחיות להתנהגות ביטחונית מונעת לאזרחים  
הקוד האתי של האבטחה  
מאמרים  
הודעה על שינוי שם - המרכז לניהול וביטחון במכללה בווינגייט  
כנס NGF 2016  
טוב לדעת
אחוות הבוגרים
ניוזלטר
צור קשר  
חדשות

קורס ניהול אבטחה בכיר 
לפרטים נוספים לחץ כאן

 

 


קורס מנהלי אבטחה 
על פי תו התקן
של משטרת ישראל

מועד פתיחה 20 ביוני 2017
 לפרטים נוספים לחץ כאן





 


ריענון למנהלי אבטחה
לפרטים לחץ כאן


מילון מונחים באבטחה
לפרטים לחץ כאן


קורס רמש"ים
לפרטים לחץ כאן

קורס מניעת אובדן בעסקים
לפרטים לחץ כאן

פותח ע"י סופטמדיה בניית אתרים